No painel “Marcas diversas e inclusivas” do SMART CUSTOMER, BMG, Fleury e Diversitera mostraram como inclusão deixa de ser ação pontual e vira estratégia de CX. Casos concretos revelam ganhos de NPS, redução de atritos e mitigação de riscos. Liderança engajada, times diversos e escuta ativa sustentam mudanças com impacto direto no cliente.

Marcas diversas e inclusivas foi o tema do painel SMART CUSTOMER 2025, mediado por Luciana da Mata. No palco, Fábio Magalhães, Superintendente de Clientes do Banco bmg, João Paulo Maramaldo, Gerente de Negócios Sr. do Grupo Fleury, e Marcus Kerekes, Fundador e CEO – Diversitera, mostraram, com exemplos mensuráveis, como a inclusão sai do discurso e entra na operação.

O trio descreveu ajustes de produtos, processos e indicadores que refletem necessidades reais de públicos diversos, do 50+ a pacientes no espectro autista, passando por pessoas trans e consumidores com deficiência visual ou daltonismo. O painel reforçou que inclusão consistente eleva satisfação, reduz custos operacionais e mitiga riscos reputacionais.

Além disso, os executivos destacaram que marcas diversas e inclusivas dependem de liderança prática, times plurais e escuta ativa do cliente. Portanto, o avanço exige decisões simples, métricas claras e execução contínua, evitando ações cosméticas.

Inclusão como estratégia de negócios: do propósito à linha de frente

O debate começou com uma provocação simples: inclusão gera resultado quando entra no orçamento, no produto e na régua de desempenho. Marcus Kerekes foi direto: “Colocar bandeira uma vez por ano não basta; inclusão exige coerência estratégica.” Além disso, ele lembrou a dimensão de mercado: “Ignorar pink money e black money é deixar bilhões na mesa.” Assim, marcas diversas e inclusivas evoluem de campanhas para portfólios e processos moldados por dados e vozes plurais.

Fábio Magalhães ancorou o argumento no dia a dia bancário: “Nosso público é majoritariamente 50+. Se não adaptarmos linguagem, jornada e contratos, falhamos no básico.” Portanto, as mudanças incluem tipografia maior, mensagens diretas e canais que respeitam ritmos de uso. Entretanto, a guinada só se sustenta quando a cultura da empresa acompanha: “Se está no seu alcance contratar e incluir, faça. Não espere o programa perfeito”, cravou.

João Paulo Maramaldo complementou com a lógica de territórios: “Na Faria Lima, o cliente quer agilidade digital; no bairro, ele busca vínculo e acolhimento.” Logo, escalar personalização requer composições de time diferentes e fluxos ajustados por unidade.

A conclusão das falas é inequívoca: marcas diversas e inclusivas planejam para contextos, não para médias abstratas.

Casos que viraram métrica: menos chamadas, mais clareza e NPS mais saudável

Mudanças pequenas, quando ancoradas em escuta, derrubam atritos relevantes. No bmg, o maior motivo de contato era a fatura. A equipe julgava a peça “clara”. Contudo, o cliente discordava. Após grupos focais, veio o redesenho. Resultado: quedas expressivas em chamadas e fricção. Como disse Fábio: “Quando ouvimos o cliente, as ligações despencam.”

No Grupo Fleury, a personalização transbordou para a arquitetura do espaço. Bolinhas coloridas no chão geravam confusão em pessoas daltônicas. Assim, o time trocou cores por formas geométricas de alto contraste. Além disso, máscaras de resultados para pessoas trans foram revistas, reconhecendo terapias e parâmetros específicos: “Parece detalhe, mas muda a experiência”, pontuou João. Portanto, marcas diversas e inclusivas tratam “detalhe” como requisito de qualidade, e não como “mimo”.

Aprendizado prático: comece pelo maior atrito do canal. Em seguida, rode experimentos rápidos, meça a fricção e socialize a vitória interna. Finalmente, reinvista o ganho operacional em novas melhorias. Assim, o ciclo se retroalimenta.

Inclusão que começa dentro: grupos de afinidade, estágios e carreira 50+

Os painelistas reforçaram que a coerência interna antecede a promessa externa. O Fleury mantém seis grupos de afinidade e adotou o TAcolher, programa de atendimento a pacientes no espectro autista. A iniciativa nasceu da dor real de uma colaboradora mãe. “Se não somos inclusivos dentro, não seremos com o paciente”, resumiu João.

No bmg, o selo Age Friendly Employer foi catalisador cultural. São 120 profissionais 50+ contratados como CLT, atuando no banco e em parceiros de atendimento. Fábio foi taxativo: “Indicadores do 50+ superam a média. Há paciência, didatismo e empatia natural.” Portanto, marcas diversas e inclusivas também fazem gestão de talentos com lógica de performance e não com caridade.

Marcus conectou cultura, risco e reputação: “A vitrine é permanente. Cada experiência viralizável amplia ou corrói a marca.” Logo, comitês e discursos não protegem sozinhos; a proteção nasce de processos que funcionam, pessoas preparadas e governança de incidentes.

IA, vieses e responsabilidade em escala

A conversa também bateu na tecnologia. Marcus alertou: “IA aprende com histórico enviesado; sem cuidado, ela amplia o viés no atendimento.” Assim, governança de dados, curadoria de prompts e avaliação contínua tornam-se parte do playbook. Além disso, transparência sobre limites do modelo e rotas humanizadas são essenciais para públicos vulneráveis.

Boas práticas sugeridas no palco:

1. Validar bases e métricas com recortes por grupos.
2. Monitorar desigualdades de resposta por canal.
3. Prever override humano e rotas acessíveis.
4. Documentar decisões e treinar times sobre vieses.

Portanto, marcas diversas e inclusivas não terceirizam responsabilidade para a IA; elas a enquadram com governança.

Liderança “mão na massa”: quando o exemplo acelera a mudança

O painel mostrou que a liderança encurta a distância entre intenção e execução. Fábio descreveu o CEO do banco em visitas constantes a lojas e clientes, cobrando proximidade do time: “Ele pergunta: já foi ouvir cliente hoje?.” Portanto, o patrocínio se manifesta em agenda, rituais e métricas, não apenas em discursos.

Luciana da Mata reforçou esse papel integrador ao lembrar ajustes inclusivos feitos com rapidez quando a escuta revela barreiras reais: reconhecimento facial adaptado a pessoas com deficiência visual, atendimento em Libras e simplificação de fluxos burocráticos. Mensagem central: velocidade e dignidade importam. Além disso, comunicar só depois de fazer aumenta a credibilidade.

Marcus deixou um recado direto aos líderes receosos de errar: “Comece agora, de forma planejada, mas comece. O momento perfeito não existe.” Em seguida, teste, ajuste e estabilize.

Personalização por contexto: desenho de jornada, não de persona ideal

João trouxe a prática do mapeamento por unidade, não apenas por macropersona. Na avenida financeira, jornada enxuta, autosserviço e laudos digitais. Já nos bairros, acolhimento, conversa e mais tempo de sala. “Equipe diversa sustenta essa plasticidade de entrega”, disse. Assim, marcas diversas e inclusivas reconhecem que “o Brasil cabe em uma cidade” e que a experiência ótima muda quadra a quadra.

Checklist operativo extraído do debate:

• Validar acessibilidade de ponta a ponta (site, app, SMS, loja e call center).
• Garantir linguagem clara em documentos críticos (faturas, laudos e contratos).
• Parametrizar sistemas para exceções legítimas (como tratamentos específicos).
• Desenhar indicadores por público e território (NPS, CES e taxa de retrabalho).
• Engajar grupos internos na co-criação e nos testes de usabilidade.

Portanto, a personalização organizada por contexto operacionaliza a promessa de respeito às diferenças.

Da dor à solução: escuta ativa como motor de inovação inclusiva

Os três cases compartilham um denominador comum: escuta que vira mudança. Fábio resumiu o caminho do bmg: “Parecia claro para nós; não estava claro para o cliente.” João mostrou maturidade semelhante: “Uma queixa de daltonismo reconfigurou nossa sinalização.” Efeito colateral positivo: quando a solução atende um grupo específico, muitas vezes melhora a experiência de todos.

Além disso, a mesa expôs outro ganho: redução de custo. Menos chamadas, menos retrabalho e menos reclamações significam menos pressão operacional. Portanto, marcas diversas e inclusivas enxergam inclusão como vetor de eficiência, não apenas de reputação.

Cultura que persevera: metas, incentivos e rituais

O painel também tocou em incentivos. Fábio foi franco: já trabalhou com metas formais de diversidade atreladas a bônus. “Não sei se é o melhor caminho sempre, mas funcionou.” Assim, cada organização pode combinar mecanismos: metas, rituais de escuta, conselhos de clientes, sprints de inclusão e revisão periódica de políticas de RH e de produto.

Sugestões táticas sintetizadas do debate:

• Inserir recortes de diversidade em OKRs de CX e Produto.
• Publicar aprendizados de acessibilidade em “post-mortems” de jornada.
• Criar “dias de campo” obrigatórios para a liderança ouvir clientes.
• Treinar fornecedores e BPOs com roteiros inclusivos e métricas iguais às internas.
• Auditar contratos e comunicações críticas com teste de leitura e contraste.

Portanto, cultura inclusiva se mantém com incentivo certo e ciclos de melhoria.

Conclusão: inclusão é decisão operacional, não apenas intenção

O painel “Marcas diversas e inclusivas” mostrou que o avanço nasce do encontro entre cultura, processo e métrica. bmg simplificou a vida de um público 50+ com ajustes de linguagem e equipe. Fleury personalizou jornadas por território e implementou programas como o TAcolher, além de adaptar máscaras clínicas e sinalização.

Diversitera costurou o fio estratégico: reduzir risco, evitar greenwashing da diversidade e cuidar dos vieses de IA. Assim, marcas diversas e inclusivas se constroem com liderança presente, escuta ativa e execução contínua. E, sobretudo, com respeito às pessoas em cada ponto da jornada.